大雄，90后，目前就职于TOP20强房企，担任项目成本管理工作，性格内向，不善言辞，工作五年；
由于区域发展快项目众多，企业文化狼性结果导向，大雄兼顾公司拿地测算及两个地块项目成本管理工作，每天早出晚归，身体超负荷运行。
拿地测算，成本高在哪里
我心里居然没数
一
周一，多云，七点，一刻，起床，洗漱，早点，地铁，打卡，上班。
八点半，部门群消息：部门例会，迟到一分钟，红包五十块。
大雄踩着最后五秒钟，匆匆踏进了会议室，向已经到场的部门总监笑道：不好意思，我来晚了。
部门总监面无表情：上周测算地块，达不到底线利润10%，无法上投委会；
大家知道，我们来了两年了，现在是两个项目，如果今年还是如此，年底就可以散伙儿了。
今年开年才两个月，集团已经有五个区域被合并掉了。
大雄，你尽快分析原因，给出数据，告诉领导是否还有降低成本的空间。大雄心理咯噔一下，有些恐慌。
散会，投资部周经理匆匆截住从会议室刚刚出来的大雄，直接质问：
为何同样是住宅产品，X海，X湖，X科的成本指标就比我们低两三百？
这直接影响我们两个点的利润，我们的成本到底比别人高在哪里？我们公司的成本到底有没有竞争力？
大雄心里一怒：成本数据是公司的核心机密，你怎么知道X海，X湖的成本指标，能拿出来给我看下么？
周经理：我…我…我找朋友打听的；
大雄：道听途说，不要添油加醋；
周经理：那你是专家，你倒是给我一个合理解释，为何X海，X湖，X科能上会，我们不能？再这样下去，兄弟们都得喝西北风去了。
大雄被这么一问，有些茫然，到底成本高在哪里？他也无法笃定。
大雄只好直接回复：专业的事情以专业人员的意见为准，你能，你来编制这个拿地的成本？
两人争执不下，吵到了成本总监的办公室，成本总监对周经理说：这个事情我先看下，你先回办公室，明天我反馈给你。
成本总监开始给大雄一起分析，成本高一点，低一点，其实没有人能完全讲得清楚；
我们要避开这个死循环，逐项分析，讨论策略，化解压力：
营销售价已经高于周边地块，省会城市开发报建的费用是刚性支出无法压缩；
场地平整是按照原始地貌测量没有空间。基础工程费参照旁边项目指标计算没法再降低；
管理费用和营销费用是按照费率计算，无法改变，财务融资成本我们也不是一两年能改变得了的。
设计费用现在可售单方指标为70左右，某些专项设计就得想办法原合作施工单位免费设计，大约可以降低4-5元/m2左右，让区域总出面给研发总施压；
结构含量指标可以再降低一点，但是这个压力也是要研发总来背的，后期要求研发必须控制在这个范围之内；这里下调25元/m2左右。
其他主体建安指标措施费从185下调至175，降低10元，其他单价往下面再调一调，降低10块，这个只能通过竞价实现，压力由成本部来抗；
毛坯交付户内不穿管穿线，只预留部分点位，降低15左右，地面按原结构面交付可以考虑再降低25。
这两项需要与客服部门交圈，降低成本是有前置条件的，是否会影响客户满意度，需要客服来评判，压力由他们来承担。
敏感性指标：园林，外立面等，这个不能降低了，因为毕竟我们给的预期售价相对还是比较高一点，不然配置偏低，后面卖不出去，相当于干了个假项目。
就算以上全部调整过来才只降低了90块，看一看，指标还差100块左右，才能达到8%的利润要求；
成本总监苦皱眉头，一支烟接着一支烟的点，不说话。
半个小时沉默，无奈的刷手机，成本总监办公室死一般的沉寂，只能偶尔听到微信短视频的声音。
突然成本总监问下大雄，设计提供的规划指标可售比是多少？大雄回答，70%。
成本总监说：这会不会不对，我觉有点低？你复核下规划指标看。
过了几分钟，大雄说：这里面存在两个空间，
一是好像架空层的面积算多了，一般不可能一层整层架空的，但是研发图方便，直接按照整层架空计算，这个数据可以斟酌。
另外，单车位指标研发是按照标准要求34车位/m2来给的；
我看这个地块非常方正，我觉得可以压到33车位/m2，地库面积可以减少不少，但需要研发总确认。
这两个数据一调，可售比增加2%，可售单方指标再下降108元/m2，就能刚刚好达到我们的利润要求了。
成本总监手中摁下烟头，脸上一笑，直接改过来，把上面的指标全部调整过来，说明好前置条件，扔给老大；
让老大去给其他条线施压，MD总不能压力由我们一个部门来背。
大雄赶紧出去定了一个下午的会议室，下午召开投资碰头会。心想，老大这百万年薪，看来也不是白拿的，要是我……
出来办公室后大雄明白一个道理：
当你在死扣造价指标的时候，你却不知道原来研发的规划指标对可售比的影响较大，进而可以大大影响我们的可售单方成本。
而且拿地成本高低不是成本部门说了算，区域发展过程中拿地测算的压力成本要懂得顺势转换为其他部门压力，来一起承担，而不是把自己整死
营销“高大上”VS成本“卡限额”
=硝烟战场
二
4月8日，周三，阴雨，成本部大雄新接手的项目，准备召开产品定位会。
项目营销负责人首先发声，今年市场不好，为了达成今年的销售业绩目标，为了大家年底奖金，我们的展示区和交付标准要提高档次；
展示区为了体现所见即所得，打动客户购买，将示范区的面积有5000平方提高到8000平方，范围我已经让设计同事重新圈出来了。
展示区售楼部装修对标周边好项目X科，我派人去打听了下，他们的硬装是6000元/m2，我们的4500元/m2，需要提升装修成本指标。
为了节约时间可不大改原方案，但是要增加一个超大艺术灯具，其他修改地方接下来我们再讨论下。
临时样板房要从两个增加到四个，两套清水样板房，两套创意样板房；
室内精装部分要增加中央空调，因为X科都有。地库由金刚砂+固化剂，改为高档一点的地坪漆。
外立面的石材也要略多一些。这么做下来才像一个品质项目。
项目总说：成本什么意见？
到项目成本大雄发言时，大雄一句话：你想多了吧你，我们项目是P1档项目，定位的是刚需和刚改；
所有敏感性成本全部执行的是集团的适配指标，你想要做这么多，没钱。况且你对标的项目档次都比我们项目高，售价也高。
项目营销负责人听完，脸一黑，直接告诉项目总：今年这种情况，市场不好，不提高档次，这房子成本去卖？
卖不掉，成本来负责？大家伙儿还有个毛线的奖金？
大雄看着新项目还没开始大干，就有超成本风险，前景顿时蒙上了阴影，急忙说道：那，那，那没办法，这是集团规定。
项目营销负责人：你们成本部这么不配合，那我去跟老大（地区公司总经理）讲。说完转身就走出办公室，去往地区公司总经理那里反馈。
项目总见势头不对，起身跑出去拉住项目营销负责人，别急，我们去找一下成本总商量下看。并向大雄招招手，说：大雄，来，我们一起找下你们领导。
在成本总监办公室，成本总听完项目营销负责人诉求，皱了皱眉头，拿一张白纸大致用笔写了几个数字，然后身子往后面靠了靠，说道：
营销的工作成本一定全力支持，毕竟如果房子真卖不出去，MD那我们投进去的就都是无效成本了，那我们真的毛线奖金都没有。
营销负责人用蔑视的眼神瞟了一眼大雄，微微一笑。
但是成本总接着说：我大致估算了下，不一定准哈，你所有的要求加起来大致增加成本约4000万元，增加成本约400元/m2。
要想把这个配置提上去，我帮你提供了三个方法，你考虑下看：
第一种方法：所有适配指标集团是有相应的限额指标的，如果可售单方指标提高了400元/m2；
为了保持整盘利润率不变，估计你要增加售价450元/m2左右，你可以联合运营向集团申请，我觉得应该能通过。
第二种方法：如果你觉得，售价增加450元/m2有很大压力，你可以再减少一些配置的诉求，只要整盘利润不变即可，应该也都是能通过的。
第三种方法：如果你不想增加售价，又要配置呢？也是有办法的，你让置业顾问去周边同档次的竞品进行调研对标；
调研结果形成完整的调研报告，如果我们确实配置偏低，竞争力不强，会导致去化缓慢的话，为了项目整理利益，我们也可以同意提高配置。
你们部门做好对标，大雄全力配合做好测算，但是需要你这边组一个专题会向集团营销，运营，成本三条线的领导汇报；
成本这条线，我可以帮你协调，其他两个条线的领导需要你帮忙约下。
只要集团同意可降低整盘利润以换取去化速度，成本全力配合营销的工作，毕竟都是兄弟，我也希望你们升官发财，卖的好下次多请我吃两顿哈。
项目营销负责人听完，眉头一皱，双手交叉胸前，沉思了一会儿，说道：那好吧，我来安排一下。然后就走出了成本总监办公室。
当天下午，项目营销负责人派了个策划经理来告知大雄说：我们领导想了想，还是算了吧；
就按照集团的适配标准执行，毕竟也要考虑成本部门的绩效，超成本总是不好的。
不过那个二十多万的艺术吊灯还是建议要加，效果挺好的。你看你能否帮忙想想办法，从哪里节约点，挪出来用在这里？
下班的时候，大雄在地库单独碰到了成本总监，说：不知道为啥，项目营销负责人突然放弃了他对增加配置的要求。
成本总监笑了笑告诉大雄说：
1.在其他部门提出在你看来不合理诉求的时候，第一时间不要说不可能，你口中出了这三个字，别人就会自动屏蔽你接下来的建议，是没法沟通的。
2.只要不是红线，永远不要拿公司的制度去直接拒绝其他部门的诉求，学会站在对方角度，有条件有前提的答应别人的诉求。注意重点是“有条件，有前提”
我按“章”办事，却“死”得很惨
三
1.无图定单位，相当于，无米要下锅。
5月10日上午，因为项目提前结利的原因，竣备节点被集团领导提前了四个月，计划竣备节点非常紧张；
本项目要采取深度穿插才能够实现，所以现在要进行铝合金招标了，招标计划一倒排：
什么时候进场，什么时候下料，什么时候定标，然后问大雄，什么时候能出清单，大雄一傻眼；
现场还在搞桩基施工，图纸都没有，出毛线清单；转头问设计：啥时候出图？
设计师回复：施工图审查尚未通过，门窗深化设计还没安排，出毛线门窗深化图？
项目经理一甩头：那我不管，到时候我必须要单位，否则耽误工期，竣备耽误，延期交付那我不承担这个责任啊，你们看着办。
大雄心理一紧，会后坐在办公室发呆；
2.工程要求超前支付，挑战制度底线
临近中午，项目工程经理急匆匆的跑进办公室，工程没法干了，疫情影响本来就耽误了工期，现在要抢交付，工人积极性都不高，甚至都有打算要走的了。
今年那么多房子要交楼，这交付怎么保证。转头问大雄：我们进度款产值能不能提前支付？
现在4月底，我们预计到5月中旬的产值可以吧？反正等流程走完付款也5月中旬了，也不算超付。
大雄说：不行，前段时间刚好有个项目产值超前支付，被集团审计出来进度款描述和监理日志不一致，被项目总集团通报批评了，经办人被干掉了。
项目经理不耐烦的：责任我来担，不要你来担，你就当不知道这个事情，按照进度款的进度描述审核产值就行了，反正进度描述是我签字的。
大雄说道：但是项目成本有复核现场进度的职责，我闭着眼睛审，就相当于失职。这事儿，我可不干；
项目经理，哑口无言，觉着大雄这么难沟通，直接就去找项目总去了。
3.环保检查，裸土覆盖费用认定的争论
下午，现场工程师给大雄打电话：执法局过来了，说现场裸土没覆盖，要马上整改，否则停工。
但是现场有：土方单位，桩基单位，支护单位，谁来覆盖，钱谁出？
施工单位放话，这个合同里面没有包含，给签证，就去盖，否则不进行覆盖；
大雄说：MD施工单位说怎么样，就怎样？合同里面都有安全文明施工费用，为啥他们不覆盖，这个钱从合同角度是出不去的。
现场工程师：那你说怎么办嘛，明天执法局的人就会来复查，不覆盖就罚款并且下停工令。
大雄：这个我没办法，合同角度是没法给的。
现场工程师见与大雄沟通无果，转身直接打电话给成本总。
4.品质提升，但目标成本要超支
客服经理反馈鉴于上次交房，出现了客户群诉园林品质过低事件，公司也进行了品质提升才得以圆满解决；
年中又有大批量要交房，客服部针对周边项目也做了一个调查，此次交楼的地块园林面积太小，仍需提质改造，并需要把架空层打造成交房亮点。
项目总看过客服汇报PPT汇报后，认为可行，要求各部门全力配合，目前正值抢工阶段，决策的事情就要赶快执行，不然临近交房想做都没时间了。
大雄反馈：增加成本约一百万元左右，因为景观是固定总价包干，只能走签证。但是增加这100万元，目标成本就超支80多万，签证变更流程都无法发起。
项目总怒怼大雄：你告诉我怎么办？不发签证现场就不干活了？不做，出现上次的群诉事件你承担得起么？
就上次那群诉的破事，搞得我快怀疑人生了，成本部门又不会出面处理。
大雄，低头沉默。
中午下班后，大雄没有去食堂，坐在示范区园林的椅子上，一筹莫展。
一连串的事情，让他压力倍增。面对成本失控，签证漫天飞舞，大雄在反思自己，是不是太失败了。
到底还能在这公司干多久，身背房贷车贷，万一失业了，可怎么办？无形的压力顿时遍布大雄全身。
面对高周转快节奏结果为导向的工作，一天天很快就过去了，回想这一周工作中遇到的问题，感觉心有力而不足；
压力层层，能发现问题的点，就是找不准解决问题的切入点，个人做了很多努力尝试，没起到很好沟通效果。
大雄觉得自己工作压力太大，有些扛不住，他准备向部门成本总监求助，如果领导不帮忙解决，他心理就有离职的打算了，至少心理准备要找下家了。
促膝长谈，豁然开朗
四
成本总监听完大雄的长长的倾诉，部门文员插进来说：领导，还有十分钟，你有个专项会议。
成本总监说：这个会议让高经理帮忙代为参加下，我会跟项目总打个招呼，我有点重要的事情要处理。
成本总监首先安慰大雄说：不要紧张，也不要自己背负太大压力；
你这个问题是每个人做成本的必经之路，必须要经历的痛苦，只有你化解了，你才能从容的走向未来。
我不会出面帮你去解决问题，那样对你不好，但是我可以帮你分析思路。
我们先不讲大而全的理念，我们一起来一各个剖析你遇到的问题；
关于铝合金门窗定单位的事情：
首先你得屡清楚几个关键节点：
根据现在进度，第一批次桩基什么时候移交给总包，我预估差不多还要一周左右。
根据合同约定和我们公司的标准工期双层地库出正负零要多长时间，我们公司双层地库标准工期是60天，工程再压缩工期45天总还是要的。
做深度穿插施工，铝合金门窗应该在什么时间进场安装。据我了解，他大概应该在4层左右就要进场安装主框，所以出正负零以后5天一层，至少也还要20天；
铝合金门窗的下料加工周期要多长时间？大概也就20天左右。
也就是说，你只需要在工程出正负零之前把铝合金门窗的单位给定下来就行。所以距离今天，你还有52天左右的时间。
其实铝合金门窗相对简单，如果设计给的图纸没什么大问题，我们加快速度的话，20天左右可以完成从清单编制到确定单位。
我们对其他部门可以说，我们需要30天的定标周期，这个也是集团规定的标准定标周期。那么设计部门还有22天的时间出图，其实时间是足够的。
至于报建图没有通过图纸会审，后期会不会大变，只需要拉通下报建的同事；
看施工图审查到什么阶段了，其实只要提前跟审图公司的人沟通完了，后面变化就会非常少。
即使还没沟通，各部门压缩下时间，现在赶一赶，也还是来得及的。
这里面的关键在于：
工程计划铺排不清晰，工程为自己预留太多空间，随意要求成本过早定标；
成本又不懂工期、报建流程，就很容易被工程蹂躏。
如果你思路清晰，而且能站在对方的角度，恰当的表达出来，我不相信项目经理还会跟你吵起来。
说不准他表面不说，心里还觉得：小伙子，还挺专业，看来忽悠不了你。
关于工程要求提前支付产值的问题：
这种问题，每个项目，每到过年过节，或者说，项目进展困难的时候，项目部都会拿这个事情来跟施工单位做交换条件的。
首先你不是要拒绝对方，而是要表达对项目目前困难的一种认可，并且要表示我们成本是绝对占在项目这边“全心全意”为项目考虑的。
目的是要拉近你和工程同事的距离，让他在心里上能够在同一频道与你沟通。
其次要说明事件的严重性：上一期哪个区域被查出来了，经办人是被开除了的。
而且需要告知工程：要想不被查出来，作假得做全套，进度款申请资料，监理日志，进度周报，公司运营例会。
这几乎不大可能，因为一个谎言要用很多个谎言来覆盖
接下来你要给出解决问题的思路：进度款不是不可以超付，但是需要项目提交申请，地区公司讨论决定，并且拉通集团成本管理中心同意后方可执行。
最终你还要有行动表示，我们绝对是全心全意站在工程弟兄们的角度上来考虑的：
对于项目提出的申请报告，在理由的描述上面，我们可以帮忙修改把关，毕竟我们更加知道集团成本领导思考问题的方式。这样，申请报告更加容易通过。
这个时候，项目总就会有心里权衡，如果项目已经到了，不得不超付的情况，他就肯定会打这个报告。
如果但凡项目还有办法去管控施工单位，那么他就不会轻易动用这条路。
这种机会会是要预留到对项目有关键影响的事件上，以免次数多了，在集团领导心理留下项目管理不善的印象。
你会发现，其实这件事情，跟你没毛线关系，你只需要讲清楚，如果工程一定要打申请，你只需要提供下进度款的数据，帮忙修改下他的申请报告即可。
环保检查，裸土覆盖费用的争论问题
作为项目成本，我们的一贯思路是：只要合同规定能沾边，就都认为费用不给。其实这个想法，在有的事件上是对的，但是在有的事件上却未必。
对于裸土覆盖的费用，你要站在公正客观的角度上来理解分析这个事情；
从理论上讲：政府之前一直有裸土覆盖的要求，而且合同里面有安全文明施工费用（虽然未单列此项费用）；
而且从理论上讲，这网也是属于安全文明施工的角度，单纯从合同角度，这笔费用是不能给出去的。
但是从实际场景出发：政府这个裸土覆盖的要求，多年来一直未执行，直到我们这个项目这几个合同（土方，桩基，支护）签订以后才开始严格执行。
其实作为一个有经验的承包商是预料不到这个风险的，所以从合理的角度上，我个人意见这个费用是可以给的。
但是就像你说的，要突破合同，所以这个事情，我们需要尽快向集团成本条线进行沟通给施工单位争取这笔费用，并且留下沟通的依据，以免后期结算到集团这笔费用再被砍下去。
品质提升，超目标成本超支
因为我接下来还约了一个人，我就不仔细讲了，我相信，你应该懂得怎么去处理的。如果确实有问题，后面可以再来找我。
大雄坐在领导办公室深思，脑子里想起一句话：
有人曾问：我的人生为何痛苦；佛说：那是因为我们智慧不够。
小编在编辑这边文章的时候，心想，我以前就是“大雄”，也许我们都曾经“大雄”过；
文章来源：地产成本微观察，作者：酋长，地产成本微观察联合创始人，现任某30强地产资深成本经理，由总包商务转型至地产成本管理领域。
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