中建总承包管理经验交流会会议资料（280页）

整体规划、系统联动-全面推进工程总承包管理 中建三局一公司 一、推行工程总承包管理的背景 (一)上级战略的明确要求 中建三局于2013年10月正式发布了“441计划”文件，对推动工程总承包管理提出了具体的 目标、原则和要求。并于2016年7月发布了《项目集成管理体系》（简称PIMS），从顶层设计到具 体的工具、方法，都进行了统一的规范，为全局工程总承包管理的推进，提供了指引和模板。作为 工程局下属的子公司，如何落实工程局“441计划”要求，推动PIMS系统落地，形成成体系、可复 制的工程总承包管理模式是一公司近年来一直追求的战略目标。 (二)外部环境的客观需要 2014年以来，住建部先后批准浙江、陕西、吉林、福建、湖南、广西、四川、上海、重庆等九 个省市开展工程总承包试点，2016年住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，明确 提出“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”。2017年国务院《关于促进建筑业持 续健康发展的意见》，将“加快推行工程总承包”作为建筑业改革发展的重点之一，省市层面也纷纷 出台文件，积极推进工程总承包模式。2018年7月，住建部发布《关于同意上海、深圳市开展工程 总承包企业编制施工图设计文件试点的复函》，提出“改进工程建设组织方式，加快完善工程总承包 相关的招标投标、施工图设计审查、施工许可、竣工验收等制度规定，实施工程总承包企业总负责”。 开展由施工总承包企业直接出施工图和项目全过程咨询的试点。 (三)自身发展的必然选择 目前，一公司正处于一个发展规模提速、发展结构转型的特定历史阶段。企业规模迅猛增长， 管理跨度日益加大，这种跨越式发展带来的管理边界效应越来越明显。企业迫切需要找到一条内涵 式、高质量的升级发展之路。“十二五”期间，公司提出了“两商战略”，即要打造成为设计、施工 一体化能力的国际承包商和具备产业化特征的综合服务商。工程总承包能力的孵化是支撑“两商战 略”的必由之路。 另外，从2014年承接到国内第一个真正意义上的EPC项目，到2017年，一公司EPC项目的年 合约额已经达到124.67亿元，占总合约额的15%。今年1-11月份，公司已中标EPC项目180亿元。 市场的快速发展，提出了现实的需求。 1 二、推进工程总承包管理面临的主要问题和解决思路 一公司从2012年开始探索，2014年开始成体系推进总承包能力建设，其间既有成功的经验体 会，也有很多的教训和困惑。几年的摸索下来，我们觉得要全面系统推进总承包能力建设，必须首 先解决好三个方面的问题： (一)必须理解好总承包管理的深刻内涵 工程总承包管理是企业商业模式的变化，而不是一场简单的管理改进。意味着企业从建筑生命 链一个单一的制造环节，向提供全生命链整体解决方案的综合服务商转型。未来工程总承包管理有 可能成为一个独立的业务板块，真正的价值创造体现在整体解决方案的策划和过程管理增值上，而 并不单一体现在施工建造上。既可以整体实施交钥匙，也可以只做全过程咨询，而不做实施，真正 实现从劳动密集型向知识和智慧密集型转型。 因此工程总承包管理立足于项目管理，但必然涉及到企业从组织体系、管控体系、绩效体系到 资源体系的深刻变化，是一项系统性极强的创新型工作，也正因如此，全面推进工程总承包管理， 必须要整体规划、系统联动，从体系上解决问题。 因此，深刻理解总承包管理的内涵是全面推进总承包管理的前提。 (二)必须处理好总承包管理的两层机制 一是企业层面，如何设置推动工程总承包管理的组织框架。 工程总承包管理会带来生产关系的质变。传统施工企业基本上都是总部——区域公司——项目 部，这样的三级管理架构。工程总承包能力的孵化有两种选择： ——由各区域公司为主推动，公司总部发挥规划、引领和考核作用。 这种方案的优势在于：不打乱企业现有的管理秩序，总承包能力的孵化有一个循序渐进的过程， 能充分发挥各区域公司的积极性，通过市场引领能力的形成。 这种方案的劣势在于：各区域公司经营生产压力都很重，缺乏专门的团队进行专注地研究和推 进；对总承包管理的理解更多地容易停留在局部和点的提升，很难成体系地积累经验；区域公司更 多以项目需求为导向，团队成员往往召之即来、挥之即去，使得每个项目都是一次新的考验和磨合， 无法形成成体系、可复制的模板，进行持续改进和提升。 ——由公司总部为主孵化总承包能力，各区域公司配合开展具体落实。 这种方案的优势在于：有专门的团队进行持续研究，更容易快速成体系培养总承包管理能力； 能有利支撑各区域公司对总承包市场的拓展，减少区域公司管理压力；能为核心战略客户提供更优 2 质的服务，提高市场占有率；能迅速培养和集聚总承包骨干团队。 这种方案的劣势在于：企业层面，总承包管理团队与区域公司在市场拓展和项目管理过程中， 存在职能交叉，需要设计配套的机制来发挥大家的积极性，共同推进，不然会造成管理内耗。 结合企业对总承包管理的战略规划和当前市场的紧迫性，三局一公司实际上主要采取了第二套 方案，同时兼顾第一套方案。一方面，在总部直接成立总承包事业部，支撑各区域公司总承包项目 的业务拓展；各区域公司成立各自的总承包管理专职机构，统筹推动总承包管理在区域公司的落地。 二是项目层面，如何定义好总包管理层与施工管理层的关系。 在项目层面，工程局“441计划”规划了两种组织方式，一种是总包层与土建施工层分设的A 模式；一种是总包层与土建施工层合设的B模式。 不管是A模式或是B模式，都存在对原有传统项目管理相关机制的重大突破，特别是要划分清 楚总承包管理与土建传统施工管理的界面。从大部分项目的调研情况来看，项目总包层与土建层往 往是合约关系掺杂着行政关系，主要是行政关系。项目各环节的目标责任体系、授权体系、管控体 系、绩效体系，都不是非常清晰，经常出现机构是设置了，但各项职责落实不到位，总包层和实施 层的管理职能混杂在一起。这也是有的项目一会A模式，一会又B模式，总觉得关系理不清的根本 原因。必须要成体系地理清楚项目总包层和土建层的界面，并通过标准的管控动作，将一系列行为 规范化、标准化和信息化。 因此，科学建立企业和项目两层机制，是全面推进总承包管理落地的基础。 (三)必须打造好总承包管理的基础能力 1、必须全力打造设计管理能力 设计管理能力跟具体的一次设计和深化设计实务能力是两个概念。通过设计管理这条主线，纵 向上，既要将传统方式下设计、招采、施工、交付等人为割裂的管理过程系统有机地整合起来；横 向上，又要通过设计管理，把计划管理、招采管理等各个专业活动前置和串联起来。这是总承包管 理首先要孵化和培养的核心能力。对于普通施工企业来讲，设计管理能力是最容易缺失的能力。 2、必须努力变革招采管理能力 传统招采板块往往过多从承建商的角度关注买这个环节，总承包管理则更多从建设方的角度关 注项目整体资源的解决方案，买只是最终的执行环节。因而对招采中的合约规划提出了更高的要求。 对项目合约包的分解，合约界面的划分，合约商务条件的约定，费控标准的制定，必须总体统筹， 合理规划，不然会造成合约先天不足，影响后续的履约。这是总承包招采与传统招采最大的区别。 3