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精装工程在房地产中的现状
（1）精装工程与客研的地位
精装工程是地产开发中的业主敏感点，也是开发商尤为关注的成本敏感点，所以精装工程的项目定位显得极其重要。
在客户研究中，精装工程代表了户型配比和客群的分析，是项目定位/市场定位中重要的内容，决定了项目的配置要求。
精装系统在地产开发中的管控流程
（2）精装修工程的管控难点
难点一，设计粗放：人少管的多，体系跟不上，审图不严；
难点二，移交不严：带病移交，移交随意，重视程度不够；
难点三，材料管控：样板缺失，样板未确认，以次充好；
难点四，工期质量：压缩工期，前松后紧，全程赶工；
难点五，管理混乱：土建代管精装，外行指挥内行，精装倒催土建；
难点六，质量通病：开裂、空鼓、漏水无针对性预防措施
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精装工程的成本：硬装+部品
（1）标杆房企的精装限额
限额设计的实施是建设工程造价目标的动态反馈和管理过程；
对于刚需楼盘而言，普通的室内精装成本约为800元/㎡~1200元/㎡；毛坯住宅公区按照成本适配的原则，入户大堂精装成本约为1000元/㎡~2000元/㎡，地下公区及标准层精装成本约为600元/㎡~1200元/㎡；
（2）公区成本的解析
备注：分析基于常规刚需项目17.5万㎡统计分析，总金额约1.5亿元公区装修项目开展。
墙、地、顶工程是公区成本占比较多的部位，应严格进行管控。
（3）部品部件的管控
3.1 管控思路：
甲供材/甲指乙供成本比选确认基本思路（以砖为例）：定样→定价→定商→定货
3.2 入户门
入户门的技术指标
统计综述总结：
①门框费用占比最大，约为36%；
②门框+门扇费用占比＞60%（调差和管控重点）；
③安装费占比＞20%；
④调差方案：
钢板差价*洞口面积
调差=中标价±（基准价*（1±调整幅度））；
3.3 橱柜
橱柜的制作过程
橱柜的成本构成
说明：
①分析基准：基于刚需交付2000套分析
②基本配置：18mm板材+模压工艺+15mm石英石台面+国产五金件+800公里内运输+当地安装工人
③重点管控：台面+柜体+门板费用（重视材质）
④分项建议：满足配置的情况下，优先选择本地有实力的橱柜厂家，不建议外采（安装跟不上）
3.4 烟机灶具
规格+样式+成本控制
3.5 卫浴
说明：
①基准解析：牌子大、配置低
②基本折扣：面价*30%-50%（需注意面价，严控面价造假）
③重点管控：五金配件严格认样，国标通用情况下可以考虑“水口”配件，对于龙头要“剖切”看材质
④配置建议：满足安装要求下，看款式，再看价格，看得见的地方要舍得花钱。
3.6 整体卫浴
说明：
①分析基准：基于XX公司报价
②费用配置：主体+辅料+运费+税金
③重点管控：主体价格
④价格档次：按照卫生间1.5*1.5m规格，配置总价≥4000元/套
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精装工程的成本管控
（1）管控1：位设计-做好产品适配，精准投放成本
第一：多方位调研，没有调研就没有发言权；
第二：敏感点排序，解决业主关注点；
（2）管控2：多图叠加、查缺补漏，严格审批
都知道的事实：
①设计阶段是决定开发成本、价值的关键阶段；
②设计阶段导致的无效成本占比也最大；
都知道的现象：就是管不好；
关于改善的建议：
①部门交圈共同前置确定出图节点计划、和深度要求；
②土建、装修、二次机电叠图确认签批；
提醒的关注点：
①点位问题：
二次剔槽，拆改、开洞，修补
（1000万的项目，20-30万的因点位导致的无效成本，精装单位经常提疑之一）；
②标高问题：
机电标高最低点在那，是整体避让还是局部避让，标高问题导致的费用增减问题；
③图纸版本：
移交的图纸应该是最新版本（变更后的图纸）；
（3）管控3供应选择-引进来、踢出去
管理目标：
资源整合 提升效率
保障品质 降低成本
管理理念：
统一原则分库管理，闭环管理
以“人”为本，合作共赢
管理方法：
①选:从严供方入库管理，有序补充供方
②用:优胜劣汰长效机制，强化过程管理
③育:供方培育梯级开展，共同支持发展
④留:激励方式分类分级，留住优质供方
⑤出:及时进行违规处理，淘汰劣质供方
（4）管控4：招标商务-工期设定-时间设置合理，避免抢工和拖延；招标商务-标段划分-合理分标、快速对标；招标商务-投标清标-清标要彻底、少留坑
工期铺排：
1、基于近期约50万建面统计，各项目工期差异大。
n工期索赔：工期部分或全部顺延、赶工补偿（增加人工费用、增加材料费用、增加机械费用、增加措施费用）；n费用索赔：人工费（停窝工时间×劳务单价）、机械费（自由设备折旧费/租赁费）、材料费（保管费/材料价格上涨补偿）；
（5）管控5：工程索赔-预防发生、控制节奏、处置得当
索赔的起因：
不可预见性强：
基于经验对未来合同的履行过程中可能发生的预测而签订，合同不可能涵盖所有可能发生的事件。
工程建设周期长：
项目周期长，技术性强的特点，如法律变化、人工、材料变化，不可抗力事件的发生等，都会导致索赔的发生。
参与主体较多：
参与主体较多，各工序环环相扣，互相影响，各方的失误、延误都可能影响整个工程。
市场竞争激烈：
低价中标，遇到突发事件，承包人可能面临亏损，因此其会抓住一切可索赔机会，转嫁风险，扭转局面。
索赔主因：
①政府扬尘管控
政府扬尘管控分为黄橙红三个等级，索赔主要为停工期间的人工、大型机械以及辅材等的补偿；
②开发节奏调整（加快/放慢）
开发节奏调整主要表现在抢工以和以销定产的停缓建，索赔的内容主要为抢工多投入的人材机资源以及停缓建期间的人材机窝工或者人员措施增加；
③施工单位退场（履约能力+移交滞后）
主要索赔事项为已搭建临设补偿、人员遣散补偿及大型机械和辅材的清退赔偿；
④项目管理失当（拖拖拖、抢抢抢）
被政府责令停工、施工组织不当，未按期交付工作面、施工条件不满足，就要求施工方进场等导致的现场停工或抢工；
⑤规划方案调整
市场环境、精装改毛坯，或后期政府要求进行方案调整引起的停工/抢工；
⑥其他
清单漏项、图纸滞后、随意承诺、资金链断裂、合作出现分歧等；
索赔依据和处置：
（6）管控6：签证变更-严守底线、讲事实、认依据
管控思路：
1、事前-讲清楚
①招标交底；
②落实签证变更及时上报承诺
2、事中-勤对账
①严守制度约定红线
②落实“月清”“季结”“逾期失效/扣罚”
③“EMS”发函确认
④月度/季度变更率指标监控
3、事后-严结算
已计入的签证变更才可计入结算。
注意事项：
①权责对等，、随意承诺或口头通知的方式下达
②签证变更一事一单，严禁将拆分或合并办理
③不可越权审批，严查伪造（法律追责）【★★★】
（7）管控7：材料调差-合理调差，履约得当
1、物价变化调整处理原则—双方共担
在实际施工中，当市场物价波动超过一定范围时，如果发包人不允许调价，个别承包人为使自身利益不受损害，就会采取偷工减料或非法分包等手段，给工程建设带来隐患，极大地损害了发包人的利益。因此，为弥补由于物价波动造成承包人的利益损失，合理进行调价设置，是商务活动正常进行的必然。
2、物价变化调整计价依据：
施工期内，因人、材、设、机价格波动影响合同价格时，人工、机械费按照地方造价机构发布的人工成本信息、机械单价或机械使用费系数进行调整；需要进行调差的材料，其单价和采购数应由发包人复核，并作为调整合同价款差额的依据。
3、调整原则：
有约定从约定，无约定按法定（人工属政策调整）；
（8）管控8：风险监控-提前预测、早做对策
上述内容仅为节选，在内容的连贯性及丰富度上或有欠缺。
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