首先我们谈谈对于合约规划的理解。我相信合同每个公司都会签，但不一定是经过系统性规划的。常见的就是零时性、紧急性的采购需求导致疲于奔命，或者缺项漏项出现成本漏洞，或者责任不清导致扯皮纠纷等等。
合约规划，是希望在项目前期设计阶段提前规划项目发包的方式、明确需要签订的合同（主要是工程及材料设备采购合同）以及工作界面，是项目管理的重要手段，对采购招标、成本控制以及资金计划有直接的支撑作用（也称合约分判、合同策划），尽可能让合约这个事情能够更有序的签订、执行。
合约规划是一项综合的项目管理手段，而不仅仅是出于采购、成本角度。既然如此，那肯定就不是采购或成本单一部门能搞定的事情，先从以下维度说明一下合约规划的综合管理作用
我们强调，特别是工程部门应该要参与。上面列的这四个维度就涉及到采购或合约、成本、工程、财务。第4个维度是一个高阶做法，今天可以不涉及关于指导采购招标这一点，但至少要规划出要签哪些合同，什么时间签等等，当然还有预计的目标成本。大部分公司都应该有采购招标计划，应该与此类似，就看做的深度是怎么样的，举例：
简单看一下，里面有合约分类，还有个总分包关系，还有范围与界面划分。展示这张表是想强调，合约规划时应该要有清晰的范围与施工界面，不仅仅只是列一个合约名称，很多时候扯皮是因为界面不清，超支可能是因为漏项。这个是模板，具体项目上应用时应该还要有时间与金额，这是第一个要强调的。
合约规划做的深度，划分好清晰的范围与界面，而不仅仅只是列一个名字。真正熟悉界面的是不是工程？因为这确定是一个涉及到一线执行的事情。所以做这个事情，合约+工程+成本，这三个部门最重要。
合约提交文本，以会议方式邀请工程参与一起讨论确定合约与成本之间如何配合，还要保障目标成本对的上？有些公司合约与成本是一个部门，那就更方便一点。整体规划的文本应该要事先有一个模板，单独让一个部门来搞是不可能的。标段划分，进场顺序，这些应该是工程来统筹吧？这就是要求各部门先一起来讨论模板，有合约主导的，有成本主导的，有工程主导的，有运营主导的。
具体要看实践。从了解的案例中来看，大成本（合约、成本）主导，工程参与，运营协助推动协调。凡是做的好的，都表示工程部门在这个事情上配合好，对项目现场管理还是很有好处的。界面不清、扯皮；工程不都是得受累吗？一个项目合约数量的多少，对项目现场管理影响也很大的。工程只关心开工后的事，这是普遍现象。
再从现场管理这个维度来谈一谈合约规划对于现场管理的影响。除了刚才说的界面问题之外，还有数量问题。举例：
看看上面这个表，合同数量、总金额、300万以上合同占比（300万以上要招标，集团审批）越细越麻烦，发包颗粒度要适中，匹配管理能力。
如果没有规划好，工程也没深入思考，提一个，合约招一个。A项目问题明显，A、B总金额基本等量，但合约数量差异太大，并且300万以上的比例太低，说明什么呢？化整为零，可能规避招标与集团审批，这是个风险，这是企业老板所不希望看到的，要不然授权设计就失效了。量小也容易造成成本高，所以合约规划还要系统性审视项目整体的合约数量，看怎么划分更有利于项目管理。这个管理影响进度、成本，对后端的采招、成本部门的工作量都有极大影响。
对于一个正常项目来说，管理75份合同的工作量、难度，显然比管理267份合同的工作量与难度要小，这是对工程部门也省事的吧？不过，颗粒度、合约数量不是绝对的，这并不是说我们都该做大总包模式。后面会谈到影响因素，到底哪些因素在合约规划时要考虑到。
垄断这个，是根据区域的情况单独把垄断的拿出来，意味着这部分是要单独发包或指定的了。在当地行业地位高的，对于一些大宗材料可能甲供，比如钢筋，这是一个例子。项目与产品特征，有些公司会有这样的约定，比如中低端产品，装修就给总包做，这也算是一个与项目、产品特征相关的约定。重要在于匹配，门当户对。门当户对模式可能就不一样了，小对大，大对小，又是另一种了。集采，如果集团已经有集采的，无特殊情况区域肯定是要执行的，这部分材料设备就要单独列出来，甲供或甲分包。刚才谈的这些，是我想谈的合约规划的步骤一。
第二步，是前面强调过的界面划分。这一点，专业问题，能共同参与一定能搞定。这里提供一个格式。
具体如何去划分界面，就不细讲了。
第一个是具体专业的界面，第二个是通用界面。可以把那些比较容易扯皮的梳理清楚，明确模式。比如，
颗粒度自由掌握。
接下来继续步骤三。
步骤一、二，需要合约与工程密切配合，步骤三需要合约成本密切配合。特别是对于合约与成本分部门的情况下，很容易出现的问题是成本做成本的，合约做合约的，两个不搭接。这就涉及到合约规划与成本科目的关系。看个例子，这个问题我们要好好讨论讨论。用一个例子和一个模型图来说明。
这是个例子，景观工程的科目与合约规划。科目比合约细，景观绿化工程合约是几个科目的集合，也有1对1的。也有科目拆分为几个合约的。比如围墙，一分为二。所以很难说，合约规划应该就是成本科目的细项及超细项。
这个模型图描述了合约、控制科目、核算科目（更细的科目）之间的关系。科目的粗细每个公司会有差别，合约发包也会有差别。所以很难用固定的关系去说明，这个模型图就是考虑了这些因素，控制科目、核算科目、合约规划，三者各司其职。实际应用时，相信大家对于科目的应用也会有不同层级的应用，只是不一定叫控制科目、核算科目这样的说法，其实就是一个粗细程度，管理的出发点不同。成本科目未必都要控制到7、8级科目，可能3、4级就OK，但从造价核算角度，是可能到7、8级的。
这个图还要强调的一点就是，做合约规划时，要知道这个合约规划应该对应哪些目标成本科目，对上了，合约与成本才是有协同的，否则目标成本落地到哪里去？还有些特别情况在执行时需要考虑到，即合约可能跨分期，比如这个规划设计合同就是，而一般企业目标成本是一期一期做的，那对于公建、公摊部分要考虑好怎么放。要不然合约不好签，没有成本可用。
合约规划定范围、界面、金额，在此基础上，加上时间（进场、签约、出图），就是采招计划。这计划节点，当然也是要各部门统一共识、相互承诺了。
时间，很多部门都会抱怨设计。所以在定这个计划的时间要有设计的承诺或对他们提出要求。
讲合约规划最终都回到一个点，做的好与不好，这不是一个专业能力问题，这是一个管理协同问题。
上面提的问题，需要从如下四个维度对应。
范围不精细、金额不精准，应该是比较常见的。所以在执行的时候，可能得有一定的松紧度。这个松紧度涉及到与目标成本的同步刷新。要不然就可能离实际太远，或失去控制。建议目标成本有一定的规划余量，要不然差一点都过不了就难办了。
上表是一个余量管理机制，有条件的可以参照。三级储备，是PMP（项目管理专业认证）很重要的一个理念。另外，如果执行与规划不一致时，要有人拉闸。
举例：
某企业年初编制了一版合约规划，在6月份的一次管理研讨会上，采购总监表示90%的合约没有按规划执行，范围和时间都有变化，老板对这个结果表示非常不满意。
请问：
谁负责预警、拉闸？
当合约规划发包模式变化时、范围发生变化时、金额超支时，一定要有人预警，严格的应该要走对应审批流程。规划一套，执行一套，就没有意义了。发包模式变化是大事，应该会有高层审批。范围调整应该会视情况而定，可能是因销售原因导致开发节奏调整。范围变金额肯定变，就要跟成本对接好。很多时候市场影响销售，销售影响开发节奏，开发节奏调整，成本、合约规划会受到影响。
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